Die Neuausrichtung ihres Gesch\u00e4fts an einem digitalen Gesch\u00e4ftsmodell und die Steuerung der damit einhergehenden digitalen Transformation<\/strong> in den Konzernen muss von Aufsichtsrat<\/strong> und Vorstand<\/strong> begleitet werden. Die Randbedingungen f\u00fcr eine wettbewerbsf\u00e4hige Umgebung sind aber nicht nur durch interne Erfolgsfaktoren bestimmt, sondern ebenso durch externe Faktoren, die von der Politik<\/strong> festgelegt werden. In diesem Beitrag werden eine Auswahl von strukturellen Schwachstellen in der Makro-Steuerung<\/strong> der Digitalisierung und den damit einhergehenden falschen Steuerungsimpulse in den Unternehmen identifiziert und beschrieben, die von Management und Politik zu l\u00f6sen sind.<\/p>\n\n\n\n Die M\u00e4ngel in der Wettbewerbsf\u00e4higkeit der deutschen Industrie sind aufgrund der Vers\u00e4umnisse<\/strong> in der Digitalisierung<\/strong> der letzten 20 Jahre in Deutschland und Europa un\u00fcbersehbar. W\u00e4hrend sich sowohl im angels\u00e4chsischen als auch im asiatischen Raum digitale Champions seit Mitte der 90iger Jahre etablieren konnten, ist uns das weder in Deutschland noch in Europa gelungen. Firmen wie Amazon, Apple und Google auf der einen Seite und Alibaba und Tencent auf der anderen Seite zeigen uns, welche wirtschaftliche Kraft Unternehmen mit Hilfe der Digitalisierung entwickeln k\u00f6nnen. So ist die Marktkapitalisierung von Apple mit 2.601,44 Mrd. EUR (Stichtag: 03.10.2023) gr\u00f6\u00dfer als die aller im DAX40 vertretenen Konzerne zusammen (1.406,28 Mrd. EUR). In der Automobilindustrie erreichen die drei gro\u00dfen Flaggschiffe der deutschen Industrie (BMW, Mercedes, Volkswagen) gerade einmal 20,13% der Marktkapitalisierung von Tesla.<\/p>\n\n\n\n „Die Marktkapitalisierung von Apple ist um ca. 85% gr\u00f6\u00dfer als die Summe aller im DAX40 gezeichneten Konzerne.“<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n BAMAC Group, Stand: 03.10.2023<\/em><\/p>\n\n\n\n Der wirtschaftliche Druck<\/strong> auf die Unternehmen in Deutschland ist hoch. Es gilt die Vorteile der Digitalisierung schnell und nachhaltig nutzbar zu machen. Die vom Wettbewerb erzielten Vorteile bei neuen Produkten und der Prozessoptimierung sind betr\u00e4chtlich. Die Zeit, Dinge auszuprobieren schwindet, da die Wettbewerber \u00fcber bereits fertige L\u00f6sungen verf\u00fcgen bzw. Ihre Marktreife \u00fcber Jahre nachweisen konnten. Dar\u00fcber hinaus kommen nach den Belastungen aus der Corona-Krise die Folgen aus dem Ukraine Krieg. Mit erh\u00f6hter Inflation, h\u00f6heren Energiepreisen und dem Zinsanstieg steigt noch einmal zus\u00e4tzlich der Kostendruck. Dar\u00fcber hinaus bietet die \u00fcberbordende B\u00fcrokratie mittlerweile mehr Nach- als Vorteile. Herausfordernde Zeiten<\/strong>, um in dieser Umgebung die notwendige Transformation in deutschen Unternehmen umzusetzen.<\/p>\n\n\n\n Um in dieser Phase zu bestehen, ben\u00f6tigen die Unternehmen die F\u00e4higkeit, die richtigen Entscheidungen<\/strong> zu treffen. Dazu brauchen die Entscheider Antworten<\/strong> auf ihre Fragen. Diese sind: Inwieweit unterst\u00fctzen die Ma\u00dfnahmen unsere digitale Strategie? Welchen Nutzen (Wertbeitrag) generieren die Ma\u00dfnahmen? Welche Erl\u00f6se und Gewinne werden mit ihnen erzielt? Was kosten die Ma\u00dfnahmen? Sind die Kosten angemessen? Wie entwickeln sich die Gesamtkosten (Life Cycle Kosten)? Ist die gelieferte Qualit\u00e4t in Relation zu den Kosten angemessen?<\/p>\n\n\n\n Die Ergebnisse in den Unternehmen sprechen f\u00fcr sich \u2013 die bisher gegebenen Antworten sind in vielen F\u00e4llen unzureichend. Wir bei BAMAC Group beobachten in den letzten Jahren eine zunehmende Verschiebung der Steuerung von Aufsichtsrat und Vorstand in die operativen Einheiten. Dadurch attestieren wir eine Verlagerung ins \u201eklein-klein\u201c der Mikro-Steuerung<\/strong>. Das \u201egro\u00dfe Ganze\u201c der IT, welches sich sowohl aus der Wirkung auf den Gewinn (EBITDA) als auch der Produktivit\u00e4t im Wettbewerbsvergleich zusammensetzt (Makro-Steuerung), wird aus dem Auge verloren und tritt bei Entscheidungen in den Hintergrund. Die Zeit der Niedrigzinsen hat diese Entwicklung nach unserer Wahrnehmung beschleunigt. Wir beobachten eine sch\u00e4dliche Anf\u00e4lligkeit der Entscheidungstr\u00e4ger taktisch zu handeln, zu Lasten faktenbasierter Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n Mit der Verlagerung der Entscheidung ins Mikro-Management geht eine weitere Schw\u00e4chung der Steuerung einher. Mit dem zunehmenden Verzicht auf normierte<\/strong> Kennzahlen<\/strong> bei der Erhebung von Aufwand und Produktivit\u00e4t, lassen sich beliebige Aussagen ableiten. Nur so lassen sich aus unserer Sicht die Aussagen in der \u00d6ffentlichkeit erkl\u00e4ren, dass wir in der Digitalisierung in Deutschland nach den USA weltweit f\u00fchrend seien. Dies widerspricht unserer Erkenntnis und Datenbasis. Seit dem Jahr 2004 messen wir einen R\u00fcckgang der Produktivit\u00e4t in den IT-Projekten. Die Finanzierung gro\u00dfer Investitionen ist aufgrund der Finanzierungskultur<\/strong> sehr zur\u00fcckhaltend. M\u00e4ngel in der Sch\u00e4tzgenauigkeit (siehe 2), fehlende Kreditm\u00f6glichkeiten gro\u00dfer Ma\u00dfnahmen (z.B. liegt das potenzielle Kreditvolumen von Instituten im mittleren zweistelligen Millionenbereich bei guter Marktlage w\u00e4hrend in den USA z.B. Ma\u00dfnahmen im 3-stelligen Millionenbereich verbreitet sind) verhindern die Entwicklung kostenintensiver Projekte sowie deren Beherrschung und schaffen einen zus\u00e4tzlichen Wettbewerbsnachteil.<\/p>\n\n\n\n Die Wechselwirkung zwischen Investitionen in die IT und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg (EBITDA) werden nicht nach dem Ursache-Wirkprinzip<\/strong> durchdrungen. Durch die fehlende Ausrichtung am IT-Wertbeitrag kann sich keine effiziente Ertragskultur entwickeln. In vielen F\u00e4llen wird unver\u00e4ndert die IT als Cost-Center behandelt. Der erzielte Produktivit\u00e4tsgewinn, der durch die IT generiert wird, wird nicht holistisch bewertet.<\/p>\n\n\n\n Die Wirkweise von Gesch\u00e4ftsprozessen und IT-Systemen wird \u00fcber Schnittstellen gemanagt. Allzu h\u00e4ufig werden dabei technische Verwerfungen nach unten priorisiert. Dies hat zur Folge, dass die Kosten f\u00fcr den Betrieb (OpEx oder Run) drastisch steigen, ohne dass ein Mehrwert entsteht. Gleichzeit stagnieren die Kosten f\u00fcr Investitionen (CapEx oder Change) bei \u201egedeckelten\u201c Budgets. Wir haben es in der Vergangenheit vers\u00e4umt eine Plattform<\/strong> sowohl in Deutschland als auch in Europa zu etablieren, auf der wir, nach unserer demokratischen Grundordnung, das Begegnen der Marktteilnehmer organisieren. Dort, wo L\u00f6sungen entwickelt werden, greift der L\u00f6sungsansatz viel zu kurz. Stattdessen werden wir durch den angels\u00e4chsischen Raum (z.B. Amazon, Meta) und dem asiatischen Raum (Alibaba, Tencent) getrieben. Wir halten es f\u00fcr den Standort f\u00fcr unabdingbar, dass wir unseren Markt \u00fcber eine separate Plattform sch\u00fctzen, um auch morgen wettbewerbsf\u00e4hig zu sein. Hierbei ist eine Kooperation von Industrie und Staat unabdingbar.<\/p>\n\n\n\nWettbewerbsfaktor Digitalisierung: Deutsche Key Player im internationalen Vergleich<\/h2>\n\n\n\n
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Die Orientierung am Wertbeitrag richtet den Fokus auf den Gesch\u00e4ftserfolg <\/h2>\n\n\n\n
Im Folgenden haben wir eine Auswahl an strukturellen Hindernissen<\/strong> identifiziert, die die Entwicklung der Unternehmen hemmen. Dabei unterscheiden wir zwischen Wirkfaktoren innerhalb des Unternehmens (endogene Faktoren) als auch solchen, die au\u00dferhalb des Unternehmens (exogene Faktoren) den Unternehmenserfolg beeinflussen.<\/p>\n\n\n\nEndogene Faktoren in der Makro-Steuerung: Stellen Sie die richtigen Fragen und setzen Sie die richtigen Impulse, um die Produktivit\u00e4t in ihrem Unternehmen nachhaltig zu steigern!<\/h2>\n\n\n\n
1. Es besteht ein \u00dcbergewicht der Mikrosteuerung in Unternehmen.<\/h4>\n\n\n\n
2. Die Berechnung von IT-Aufw\u00e4nden und IT Performance lassen sich nicht vergleichen.<\/h4>\n\n\n\n
Ein weiteres Indiz: Auch die Nachfrage nach Benchmarking hat in der Niedrigzinsphase nachgelassen. Statt einer faktenbasierten Ausrichtung zur Effizienz bei Preisen und Kosten beobachten wir auch hier eine zunehmende Wohlf\u00fchlkultur gepaart mit taktischen Entscheidungen in Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n3. Wir verf\u00fcgen \u00fcber keine geeigneten Finanzinstrumente zur Finanzierung gro\u00dfer IT-Vorhaben.<\/h4>\n\n\n\n
4. Es fehlt die Ausrichtung am IT-Wertbeitrag.<\/h4>\n\n\n\n
5. Es gibt erhebliche L\u00fccken und Redundanzen im Aufbau und der Weiterentwicklung von Business und IT-Architektur.<\/h4>\n\n\n\n
Die Folge: Viel Geld f\u00fcr wenig Mehrwert!<\/strong><\/p>\n\n\n\nExogene Faktoren in der Makro-Steuerung: Wirken Sie mit daran, die Wettbewerbsf\u00e4higkeit in Deutschland und Europa zu st\u00e4rken!<\/h2>\n\n\n\n
1. Wir haben sowohl in Deutschland als auch in Europa keine eigene Plattform f\u00fcr Kommunikation und Vermarktung.<\/h4>\n\n\n\n
2. Wir verf\u00fcgen \u00fcber keine geeigneten Finanzinstrumente zur Finanzierung gro\u00dfer IT-Vorhaben.<\/h4>\n\n\n\n