{"id":953,"date":"2024-01-16T12:48:57","date_gmt":"2024-01-16T11:48:57","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.bamacgroup.com\/?p=953"},"modified":"2025-03-06T12:51:48","modified_gmt":"2025-03-06T11:51:48","slug":"case-study-rollierende-it-jahresplanung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bamacgroup.com\/de\/blog\/case-study-rollierende-it-jahresplanung\/","title":{"rendered":"Case Study: mithilfe rollierender Planung zur konsistenten IT Jahresplanung\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

Einmal ist keinmal oder Consistency is key<\/strong> – haben Sie sicher schon tausendmal geh\u00f6rt. Wenn wir heute S\u00e4tze verwenden, die wie Kalenderspr\u00fcche anmuten, hat das den Grund, das sie sich problemlos auf Ihr IT Portfoliomanagement anwenden lassen. Denn wer Erfolg haben m\u00f6chte, braucht einen guten \u00dcberblick<\/strong> und eine konsistente Planung<\/strong> verschafft Ihnen einen hervorragenden<\/strong> \u00dcberblick.
Nur wie erreichen wir es, dass Ihre Jahresplanung konsistent ist? Ganz einfach, mithilfe<\/strong> einer rollierenden Planung<\/strong> kommen Sie zu einer konsistenten IT Jahresplanung. <\/p>\n\n\n\n

Selbstverst\u00e4ndlich haben Sie bereits eine Jahresplanung, die Sie regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcfen und gegebenenfalls anpassen. In diesem Artikel wollen wir anhand eines konkreten Fallbeispiels <\/strong>aufzeigen, wie hoch der Erkenntnis- <\/strong>und auch der monet\u00e4re Gewinn<\/strong> sein kann, wenn IT Jahresplanung und rollierende Planung Hand in Hand laufen. <\/p>\n\n\n\n

Hintergrundinformationen zum Thema IT Jahresplanung<\/h4>\n\n\n\n

Fangen wir vorne an, bei der Projektpipeline<\/strong>. Die Projektpipeline ist quasi das Sammelbecken aller IT Ma\u00dfnahmen in einem Unternehmen. In ihr werden alle IT Ma\u00dfnahmen aufgenommen, bewertet und priorisiert. Als Ergebnis dieses Prozesses erhalten wir die Jahresplanung<\/strong>. Die Projektpipeline ist der Jahresplanung \u00fcbergeordnet, denn sie enth\u00e4lt auch Ma\u00dfnahmen, die aufgrund der Priorisierung<\/strong> zur\u00fcckgestellt wurden. Diese Zur\u00fcckstellung wird oft mit den Begriffen \u201eAnwendungs- bzw. Projektstau\u201c beschrieben.<\/p>\n\n\n\n

Bewerten der IT Projekte:\u00a0<\/em>
Soll ein IT Projekt bewertet werden, muss zun\u00e4chst der Aufwand, zeitlich und monet\u00e4r, gesch\u00e4tzt werden, der ben\u00f6tigt wird um das Projekt zu realisieren. Wie eine solche Sch\u00e4tzung abl\u00e4uft, haben wir in unserer Case Study zur Planbarkeit von IT Projekten beschrieben.<\/a> Basis der Sch\u00e4tzung<\/strong> ist der zu realisierende Funktionsumfang des IT Projekts<\/strong> Also muss zu Beginn einer Sch\u00e4tzung zumindest der vorl\u00e4ufige Umfang an Funktionen festgelegt werden. Anders ausgedr\u00fcckt, es muss bereits am Anfang eine Vorstellung davon existieren, was das neue IT Produkt k\u00f6nnen soll.<\/p>\n\n\n\n

Priorisieren der IT Projekte:<\/em>
Wurden alle IT Projekte bewertet, k\u00f6nnen diese bzw. der Zeitpunkt ihrer Umsetzung priorisiert werden. Die Priorisierung der Ma\u00dfnahmen ist gepr\u00e4gt durch den Nutzen, den jede Ma\u00dfnahme der Organisation bringt. Basis hierzu ist der Business Case. Priorisierungskriterien<\/strong> sind z.B. gesetzliche Anforderungen (Muss-Anforderung), das Optimierungspotential der automatisierten Prozesse, Absatz- bzw. Umsatzerwartungen der realisierten Produkte, der Discounted Cash Flow (DCF) oder auch der Return on Investment (RoI).<\/p>\n\n\n\n

IT Jahresplanung und rollierende Planung<\/h4>\n\n\n\n

Die operative Planung des IT Projektportfolios erfolgt regelm\u00e4\u00dfig im Rahmen der Jahresplanung<\/strong>. Sie bildet den Ausgangspunkt f\u00fcr die Ma\u00dfnahmenplanung im Gesch\u00e4ftsjahr und ist das Bindeglied zwischen Projektplanung und Linienplanung. In regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden (Monat, Quartal) wird der Fortschritt mit dem Verbrauch und dem noch erforderlichen Budget abgeglichen. Im Rahmen der rollierenden Planung<\/strong> werden dabei die Plan-Werte mit den Ist-Werten abgeglichen und Prognosen \u00fcber den verbleibenden Haushalt aufgezeigt. <\/p>\n\n\n\n

Case Study<\/h2>\n\n\n\n

In diesem Fallbeispiel<\/strong> geht es um die Planung und Steuerung des IT Budgets unter Ber\u00fccksichtigung der finanziellen Risiken. <\/p>\n\n\n\n

Prozess zur Planung und Steuerung des IT Projektportfolios <\/h4>\n\n\n\n

Die Planung und Steuerung des IT Projektportfolios erfolgt zyklisch<\/strong>. Die Abbildung verdeutlicht dies. <\/p>\n\n\n\n

\"Zyklische
Abbildung 1<\/strong>: Prozessschritte zur Jahresplanung <\/strong><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wie bereits erw\u00e4hnt, m\u00fcssen die in der Projektpipeline gesammelten Projekte bewertet<\/strong> und priorisiert<\/strong> werden. Nach diesem Schritt, der vielfach iterativ erfolgt, entscheidet das Management Ihres Unternehmens welche IT Projekte wann realisiert werden.  <\/p>\n\n\n\n

Konkrete Schritte<\/h4>\n\n\n\n

Lassen Sie uns konkreter werden! Wir stellen Ihnen ein Beispiel<\/strong> aus unserer Praxis vor:

Der Kunde hat ein Entwicklungsbudget f\u00fcr 2012 in H\u00f6he von 135 Mio. EUR genehmigt. Davon wurden 110 Mio. EUR bereits geplant, d.h. es existiert bereits eine Aufwandssch\u00e4tzung f\u00fcr IT Projekte in H\u00f6he von 110 Mio. EUR. F\u00fcr die verbleibenden 25 Mio. EUR liegen zwar Projekte in der Projektpipelinevor, aber noch keine Sch\u00e4tzungen.  <\/p>\n\n\n\n

Um die bewerteten Projekte auch zur Realisierung zu bringen, bedarf es der Genehmigung durch den Vorstand. Im vorliegenden Beispiel ist dies f\u00fcr 67 Mio. EUR des beauftragten Budgets f\u00fcr 2012 bereits erfolgt (vgl. Abbildung 2).  <\/p>\n\n\n\n

\"Grafische
Abbildung 2: Beispiel f\u00fcr eine Etat-Planung 2012<\/strong> <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Somit ergibt sich ein noch verf\u00fcgbares Budget, auch \u201edisponibler Etat\u201c genannt, der sich aus den Anteilen \u201enicht beauftragt\u201c und \u201enicht geplant\u201c zusammensetzt. Sein Volumen betr\u00e4gt im vorliegenden Beispiel 68 Mio. EUR (vgl. Abbildung 3). <\/p>\n\n\n\n

\"Grafische
Abbildung 3: Der disponible Etat setzt sich aus nicht geplant\/beauftragt zusammen<\/strong> <\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Anfang Februar bewerteten wir das beauftragte Budget (vgl. Abbildung 4) bezogen auf den Ist-Aufwand sowie dem prognostizierten Aufwand. Dabei bezogen wir uns auf die Kennzahlen vom 31.01. Sofern sich keine spontane Ver\u00e4nderung erg\u00e4be, erwarteten wir, dass der Ist-Aufwand zusammen mit dem prognostizierten Aufwand das beauftragte Budget ergeben w\u00fcrde. Grunds\u00e4tzlich muss erw\u00e4hnt werden, dass sich Budgetabweichungen immer durch Produktivit\u00e4tsschwankungen oder einem schleichenden Funktionswachstum, einem sogenannten Scope Creep, verursacht werden k\u00f6nnen.  <\/p>\n\n\n\n

\"Grafische
Abbildung 4: Status zur Planung und Verbr\u00e4uche des beauftragten Budgets<\/strong><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Budgetabweichungen<\/h4>\n\n\n\n

Wir stellten bei der Projektkategorie Prozessoptimierung eine prognostizierte Budgetabweichung in H\u00f6he von 12,5% fest. Die Abweichung im Feld Compliance und Produkte lag bei unter 5% und l\u00f6ste damit noch keine Reaktion aus.  <\/p>\n\n\n\n

Gegen\u00fcber dem beauftragten Budget hatten wir somit eine Abweichung, die zu Konsequenzen im Entscheidungsprozess f\u00fchrte (Budgetrisiko). <\/p>\n\n\n\n

\"Tabellarische
Abbildung 5: Ist- und Prognose-Aufwand sind die Basis f\u00fcr den erforderlichen Gesamtaufwand3<\/sup><\/strong><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Des Weiteren betrachteten wir die Wechselwirkung zum geplanten Budget bzw. disponiblen Budget. Es zeigte sich, dass unter Ber\u00fccksichtigung des geplanten Budgets die Abweichung abgefangen werden k\u00f6nnte. Dar\u00fcber hinaus waren aufgrund des nicht-geplanten Budgets in H\u00f6he von 25 Mio. EUR weitere Planungsreserven vorhanden. <\/p>\n\n\n\n

\"Tabellarische
Abbildung 6: Bewertung der Etat-Risiken<\/strong><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Ergebnis der Analyse<\/h4>\n\n\n\n

Die Analyse des Portfolios zur Prozessoptimierung zeigt, dass vor allem ein Projekt der wesentliche Kostentreiber war. Von zun\u00e4chst budgetierten 500 TEUR und 150 FPs musste das Budget durch Korrektur des Funktionsumfangs und einer niedrigeren Produktivit\u00e4t auf 1,5 Mio. EUR erh\u00f6ht werden.  <\/p>\n\n\n\n

Vorteile der rollierenden IT Jahresplanung<\/h2>\n\n\n\n

Das Fallbeispiel hat mehrere Erkenntnisse gebracht.
Erstens<\/strong> hat es aufgezeigt, wie einfach es ist, die richtigen Kennzahlen zur Entscheidungsfindung zu eruieren. Zweitens<\/strong> haben wir gesehen, wie schnell IT Projekte an Umfang und dementsprechend an finanziellem und auch zeitlichen Aufwand zunehmen k\u00f6nnen. Die Kostensteigerung von 500 TEUR zu 1,5 Mio. EUR ist eine Verdreifachung des urspr\u00fcnglich geplanten monet\u00e4ren Aufwandes. Im vorgestellten Fallbeispiel war Budget daf\u00fcr vorhanden. Dies ist aber nicht immer der Fall. Daraus ergibt sich auch schon der dritte<\/strong> Vorteil aus dem Verfahren die IT Jahresplanung mit einer rollierenden Planung zu verbinden: <\/p>\n\n\n\n

Sie erhalten einen Vorsprung.<\/strong> Denn die Information, dass ein IT Projekt deutlich die Kosten in die H\u00f6he treibt, erfahren Sie nicht erst zur n\u00e4chsten Quartalsplanung oder Jahresplanung, sondern erheblich fr\u00fcher. Somit k\u00f6nnen Sie schneller Entscheidungen treffen, wie damit umgegangen werden soll. Sie behalten den \u00dcberblick und damit auch haben Sie den Schl\u00fcssel zum Erfolg in Ihrer Hand.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

In diesem Artikel wollen wir anhand eines konkreten Fallbeispiels aufzeigen, wie hoch der Erkenntnisgewinn und damit auch der monet\u00e4re Gewinn sein kann, wenn IT Jahresplanung und rollierende Planung Hand in Hand laufen. <\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":7108,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3,88,22,4,40,2],"tags":[97,90,98,72,95],"class_list":["post-953","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-best-practice","category-case-study","category-home","category-insights","category-it-portfoliomanagement","category-it-strategie-tansformation","tag-best-practice","tag-case-study","tag-insights","tag-it-portfoliomanagement-de","tag-it-strategie-transformation"],"yoast_head":"\nrollierende IT Jahresplanung<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Hier erfahren Sie, wie hoch der Erkenntnis- und der monet\u00e4re 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